请以“论信息系统项目的范围管理”为题进行论述∶

1.概要叙述你参与管理过的一个信息系统项目(项目的背景、项目规模、发起单位、目的、 项目内容、组织结构、项目周期、交付的成果等)，并说明你在其中承担的工作(项目背景要求本人真实经历，不得抄袭及杜撰)。

2.请结合你所叙述的信息系统项目，围绕以下要点论述你对信息系统项目范围管理的认识，并总结你的心得体会：

(1)项目范围管理的过程;

(2)根据你所描述的项目范围，写出核心范围对应的需求跟踪矩阵。

3.请结合你所叙述的项目范围和需求跟踪矩阵，给出项目的WBS。(要求与描述项目保持一致，符合WBS原则，至少分解至5层)

项目范围管理

近年来，新能源汽车市场发展迅速，充电桩需求也大幅提升。在充电桩建设中，出现了充电基础设施建设与电动汽车发展不协调、结算系统数量多、充电桩站点分布不合理等问题，为便于对全市充电桩进行统一管理，某市城市管理局提出了“新能源汽车充电桩运营管理平台”项目规划，XX年2月，通过招投标活动后，我公司以综合第一、技术第二的成绩中标，我作为项目经理主持并参与了该项目的建设。该平台建设资金XX万元，建设工期XX个月。

平台实现智能充电调度、实时监测与数据分析、运维管理与故障预警、用户管理与服务、计费结算与财务统计以及互联互通与兼容性等功能，构建高效、智能、安全的充电服务体系，促进新能源汽车产业快速发展。该平台采用分层分布式结构，主要由数据采集层、网络传输层、数据中心层、客户端层组成，采用前后端分离模式，使用X语言开发，基于XX、XX框架，使用XX数据库KingbaseES V8，部署于XX服务器。根据项目特点，我组建了项目型团队，团队共有XX人。其中项目经理X人，项目经理助理X人、需求小组X人，开发小组X人，测试小组X人，质保小组X人、配置人员X人、架构师X人。

经过我们团队的共同努力，历时XX个月，本项目于XX年X月通过了甲方验收，该项目上线后为社会公众、各运营商、政府部门提供了差异化的监测管理与服务。项目利用物联网、GIS地理信息和大数据、云计算技术，实现充电桩的实时监控、动态采集和集中管理，为用户提供了便捷的充电服务外，也有利于监管部门及时掌握充电桩的安装运营情况，有助于实现监管统一化、管理流程化、决策数据化。

由于本项目系统外围接口多，业务逻辑复杂的特点，我们都认为规范项目范围管理十分重要。项目范围管理就是要确定哪些工作是项目该做的，哪些工作是不该做的。在本项目中，我作为项目经理，在其他方面恪尽职守外，特别关注范围管理，我从规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、范围确认、范围控制这几个方面进行管理。

1.规划范围管理

规划范围管理就是编制范围管理计划，具体描述如何定义、制定、监督、确认和控制项目范围的一个过程。在本项目中，我以项目章程、项目管理计划等资料为依据，邀请甲方项目负责人、项目团队成员及相关领域专家，以专题会的形式对项目范围进行规划，我们还咨询了之前公司做过的类似项目，有一些业务和技术方面的骨干成员，我们采用专家判断法来制定范围管理计划。同时，使用了公司范围管理计划的制作模板和标准，作为专家判断法的一个补充。初步的范围管理计划、需求管理计划完成后，召集项目团队成员经修改和完善后，最终完成了一份科学的范围管理计划、需求管理计划，用于指导项目范围管理、需求管理工作。

2.收集需求

收集需求是为实现目标而确定、记录并管理干系人需要和需求的过程，为定义产品范围和项目范围奠定基础。在调研需求过程中，我们主要采用的是访谈、会议和原型展示相结合的需求调研方法。我将分析人员分成几个小组，每组XX人，各小组根据区域划分前往各个县（区）城市管理部门了解各县（区）充电桩建设情况，与一线人员进行交流，了解他们在管理过程中存在的问题，对平台的期望。同时前往各停车场、居民小区等进行调研，了解车主充电需求。每个地点驻点一周内完成调研，汇总后，邀请主要干系人召开引导式研讨会，进一步发掘用户需求，制定了demo，大家对demo高度认可，最终形成了需求文件和需求跟踪矩阵。在需求跟踪矩阵中，我们详细制定了需求跟踪表。

3.定义范围

定义范围的主要目的是制定详细的范围说明书，明确所收集的需求中，哪些属于项目范围内，哪些属于项目范围外。有了需求文件后，我组织关键干系人开引导式研讨会，依据范围管理计划、需求文件等，通过产品分析技术，反复沟通和讨论，不断明晰用户模糊的需求，从而使项目范围边界不断清晰，最终确定了本项目的范围说明书，主要包含以下几个内容：（1）系统的范围，主要包含充电桩运行数据采集、故障报警、财务结算等核心功能以及报表生成等其他支撑协助模块。（2）可交付物为应用程序、源代码以及各类文档。（3）验收标准，需要实现对充电桩建设分布及运行状态的展示、故障报警、车主缴费充电、数据统计及报表展示等功能。（4）项目的主要制约因素是质量，必须保证系统能够有效的收集充电桩各类数据并可实现车主缴费计算、充电等功能，且能保证系统的抗压性。（5）项目主要假设条件是甲方对系统的范围和进度要求不发生变化。（6）项目的除外责任，充电桩的更换、维护不属于项目范围。项目范围书经评审批准后，正式实施，作为范围变更、沟通管理的主要依据。

4.创建WBS

创建WBS是将项目分拆分成较小的便于管理的工作包的过程。为了便于规划和控制，我们对项目的可交付物和管理工作以树型的形式自上而下分解成工作包。我让小组组长、骨干成员、重要干系人都参与到了WBS创建的工作中，最终形成了本系统的WBS。并将工作包粒度控制在每名开发人员1天到10天的工作量。为每个工作包指定了唯一的负责人。WBS、WBS字典经评审后，与批准的范围说明书一起形成了项目的范围基准。

WBS分解如下：

WBS分解时，我们团队坚持以下原则：WBS要面向可交付成果的；WBS必须符合项目范围，在各层次上都保持项目的完整性。WBS的底层支持计划和控制。WBS的元素有且只有一个人负责。WBS应控制在4-6层，一个工作单元只能从属某个上层单元，避免交叉从属；WBS应包括项目管理工作；WBS的编制需要所有（主要）项目干系人参与；WBS可修改。

5.确认范围

范围确认是项目干系人正式接受已完成项目交付物。如何让客户确认是件困难的事情，因为客户还无法看到最终的项目成果，也存在对最终功能能否全部实现、对最终结果是否满意的顾虑。为此，我们一方面与客户保持良好的沟通，尤其是与项目直接负责人保持良好的人际关系；在阶段性成果范围确认前，先与客户评审人员详细介绍功能模块的工作原理，并进行模拟演示，让他们了解系统，解答他们的问题；然后再进行检查确认。我们找甲方进行局部确认范围的频次较高，在里程碑点一般举行较正式的会议，非里程碑点一般都当面交流，虽然范围确认次数多，增加了工作量，但对最后一次性通过竣工验收非常有利。（标灰色内容是需要进一步调整润色的内容，文末有猛料）

6.控制范围

范围控制就是监督项目范围状态，管理范围变更的过程。范围控制做不好，项目很难在合同规定的时间内完成，项目成本往往也会超支，所以项目一开始，在签订合同时，就明确了范围变更的审批权限和变更进行的流程。在项目建设过程中，我组织团队成员定期召开项目状态审查会，审查项目的范围，找出范围偏差，并作分析、严格杜绝一切范围蔓延及镀金情况。虽然项目有范围变更控制程序，但还是会有特殊情况发生，我印象最深的是，有一次，甲方具体工作负责人非常着急地打电话给我，说他们领导提出一个需求变更，时间很紧迫，要求我们不要走变更控制程序就立即修改程序模块。我给甲方工作人员说明项目随意变更弊大于利的解释无果后，我打电话给该领导说明了理由。甲方领导提出的这个变更属于一个重要任务，是必须在规定的时间内完成的；于是我和甲方工作人员商量，采用“加快”实施变更控制流程的策略来响应此次变更：即由我方代替甲方填写《范围变更申请表》，甲方签字确认后我们立即组织人员评估该变更，然后通过网络会议的形式提交CCB审批，这样既遵守了范围变更控制程序，又大大加快了对此次范围变更的响应速度，确保了该项任务在既定的时间内完成。

试运行X个月后，某市城市管理局通过发放调查问卷、访谈等方式，了解了多方对平台的评价。大家对平台使用的便捷性、功能的多样性、运行的稳定性等给予了高度评价。项目于XX年X月完成验收。项目成功得益于项目范围管理过程的成功，当然，在项目的建设过程中，范围管理方面，也存在一些问题。一是在创建WBS的过程中，跟甲方沟通不密切；二是对范围的监控还是存在盲区，一定程度上影响了项目绩效。在今后的工作中，我会继续加强自身的学习，提升专业能力和管理水平，更好地完成项目管理工作。