自1987年以来，PMBOK一直是基于过程的项目管理标准的重要代表，项目管理从业者一直坚持基于过程的项目管理方法。随着信息技术和项目管理的快速发展，单独的基于过程的项目管理思想已经无法反映业务及项目管理的需要。从2021年开始，第7版PMBOK采用了基于原则的标准，其中包含了12个项目管理基本原则，这些基本原则为有效的项目管理提供支持，并更多地关注项目的预期成果。然而，很多项目管理从业人员认为过去基于过程的方法依然非常有用，在指导项目管理能力、调整方法并评估项目管理能力方面起到非常重要的作用，因此，基于过程的方法是项目管理的基石。人们今天在关注项目管理原则，关注实现项目最终的价值交付的同时，依然离不开过程的方法，依然需要考虑10大项目管理知识领域的支撑。本书第8~17章从项目整合管理开始，详细介绍了10大项目管理知识领域。
项目整合管理包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理活动。在项目管理中，整合管理兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，项目整合管理贯穿项目始终。
项目整合管理的目标包括:
①资源分配;
②平衡竞争性需求;
③研究各种备选方法;
④裁剪过程以实现项目目标;
⑤管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。项目与项目管理本质上具有整合性质，例如，为应急计划制定成本估算时，就需要整合项目成本管理、项目进度管理和项目风险管理知识领域中的相关过程。
项目管理过程组的各个过程之间经常反复发生联系。例如，在项目早期，规划过程组为执行过程组提供书面的项目管理计划;随着项目的进展，规划过程组还将根据变更情况，更新项目管理计划。
8.1管理基础237
8.1.1执行整合237
项目整合管理由项目经理负责，项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。项目整合管理的贵任不能被授权或转移，项目经理必须对整个项目承担最终责任。整合是项目经理的一项关键技能。执行项目整合时项目经理承担双重角色:
组织层面上，项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。 项目经理以这种方式有助于项目的整合与执行。
在项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。为此，项目经理需要整合过程、知识和人员。
过程层面执行整合
项目管理过程中有些过程可能只发生一次(例如项目章程的初始创建)，但很多过程在整个项目期间会相互重叠并重复发生多次。这种重叠和多次出现的过程，比如需求变更，它会影响范围、进度或预算，并需要提出变更请求。控制范围过程和实施整体变更控制过程包括变更请求。
在整个项目期间实施整体变更控制过程是为了整合变更请求。
项目经理如果无法整合相互作用的项目过程，那么实现项目目标的机会将会很小。
认知层面执行整合
管理项目有多种方法，项目经理的人际关系技能和能力与其管理项目的方式紧密相关，方法的选择通常取决于项目的具体特点，包括规模、项目或组织的复杂性，以及组织文化。项目经理应尽量熟练掌握所有项目管理知识领域，帮助项目经理将经验、见解、领导力、技术以及商业管理技能运用到项目管理中，并帮助项目经理整合这些知识领域所涵盖的过程，实现预期的项目结果。
背景层面执行整合
随着新技术的不断涌现，社交网络、多元文化、虚拟团队和新的价值观等的出现，组织和项目所处的环境发生了很大变化。在执行并管理整合时，项目经理需要意识到项目背景和这些新因素，决定如何在项目中最好地利用这些新环境因素，以获得项目成功。例如，项目经理在指导项目团队进行沟通规划和知识管理时需要考虑新背景产生的影响，需要面临涉及多个组织的、大规模、跨职能项目实施中的知识和人员。
8.1.2整合的复杂性238
项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。
在项目整合之前，项目经理需要考虑项目面临的内外部环境因素，检查项目的特征或属性。作为项目的一种特征或属性，复杂性的含义:
①包含多个部分;
②不同部分之间存在一系列关联;
③不同部分之间的动态交互作用;
④这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加(例如突发性行为)。
项目经理可以通过检查项目的这些复杂性特征，帮助其在规划、管理和控制项目时识别关键领域，确保完成整合。
8.1.3管理新实践238
项目整合管理知识领域要求整合所有其他知识领域的成果。与整合管理过程相关的新趋势和新兴实践包括:
使用信息化工具:信息化工具用来收集、分析和使用信息，支持实现项目目标和项目效益。项目经理需要整合大量的数据和信息，因此有必要使用项目管理信息系统等相关的信息化工具。
使用可视化管理工具:可视化管理工具可以通过可视化分析表等直观形式获取和监督关键的项目要素。帮助整个团队直观地看到项目的实时状态，促进知识转移，并提高团队成员和其他干系人识别和解决问题的能力。
项目知识管理:项目人员的流动性和不稳定性越来越高，项目知识管理可以将项目生命周期中积累的知识传达给目标受众，防止知识流失。
项目经理在项目以外的职责:项目处在内外部环境中，项目经理需要参与管理层和PMO负责的立项前、结项后的可行性研究与评估和效益管理，以便更好地实现项目目标以及交付项目价值。项目经理也需要更全面地识别干系人，并引导他们参与项目，包括管理项目经理与各职能部门、运营部门和高级管理人员之间的接口。
混合型方法:经实践检验的新方法会不断地融入项目管理中，例如采用敏捷或其他迭代的适应型方法，为开展需求管理而采用商业分析技术，为分析项目复杂性而采用相关分析工具，以及为应用项目成果而采用组织变革管理方法等。
8.1.4项目管理计划和项目文件239
项目管理过程中，会使用并产生两大类文件:一是项目管理计划; 二是项目文件。二者一般包含的内容，如表8-1所示。
表8-1项目管理计划和项目文件
项目管理计划项目文件● 范围管理计划 ● 需求管理计划● 进度管理计划● 成本管理计划● 质量管理计划● 资源管理计划● 沟通管理计划● 风险管理计划● 采购管理计划● 干系人参与计划● 变更管理计划● 配置管理计划● 范围基准● 进度基准● 成本基准● 绩效测量基准● 项目生命周期描述● 开发方法● 活动属性 ● 项目团队派工单● 活动清单 ● 质量控制测量结果● 假设日志 ● 质量测量指标● 估算依据 ● 质量报告● 变更日志 ● 需求文件● 成本估算 ● 需求跟踪矩阵● 持续时间估算 ● 资源分解结构● 问题日志 ● 资源日历● 经验教训登记册 ● 资源需求● 里程碑清单 ● 风险登记册● 物质资源分配单 ● 风险报告● 项目日历 ● 进度数据● 项目沟通记录 ● 进度预测● 项目进度计划 ● 干系人登记册● 项目进度网络图 ● 团队章程● 项目范围说明书 ● 测试与评估文件
8.2项目整合管理过程239
8.2.1过程概述239
项目整合管理过程包括:
①制定项目章程:编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。
②制订项目管理计划:定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划。
③指导与管理项目工作:为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更。
④管理项目知识:使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，帮助组织学习。
⑤监控项目工作:跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。
⑥实施整体变更控制:审查所有变更请求，批准变更，管理可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。
⑦结束项目或阶段:结束项目、阶段或合同的所有活动。
在项目实际进展中，以上各过程会相互交叠和相互作用。表8-2概括了项目整合管理的各个过程:
表8-2项目整合管理过程
过程输入工具与技术输出制定项目章程● 立项管理文件 ● 协议 ● 事业环境因素 ● 组织过程资产● 专家判断 ● 数据收集 ● 人际关系与团队技能 ● 会议● 项目章程 ● 假设日志制订项目管理计划● 项目章程 ● 其他知识领域规划过程的输出 ● 事业环境因素 ● 组织过程资产● 专家判断 ● 数据收集 ● 人际关系与团队技能 ● 会议项目管理计划指导与管理项目工作● 项目管理计划 ● 项目文件 ● 批准的变更请求 ● 事业环境因素● 专家判断 ● 项目管理信息系统 ● 会议● 可交付成果 ● 工作绩效数据 ● 问题日志 ● 变更请求 ● 项目管理计划(更新) ● 项目文件(更新) ● 组织过程资产(更新)管理项目知识● 组织过程资产 ● 项目管理计划 ● 项目文件 ● 可交付成果 ● 事业环境因素 ● 组织过程资产● 专家判断 ● 知识管理 ● 信息管理 ● 人际关系与团队技能● 经验教训登记册 ● 项目管理计划(更新) ● 组织过程资产(更新)监控项目工作● 项目管理计划 ● 项目文件 ● 工作绩效信息 ● 协议 ● 事业环境因素 ● 组织过程资产● 专家判断 ● 数据分析 ● 决策 ● 会议● 工作绩效报告 ● 变更请求 ● 项目管理计划(更新) ● 项目文件(更新)实施整体变更控制● 项目管理计划 ● 项目文件 ● 工作绩效报告 ● 变更请求 ● 事业环境因素 ● 组织过程资产● 专家判断 ● 变更控制工具 ● 数据分析 ● 决策 ● 会议● 批准的变更请求 ● 项目管理计划(更新) ● 项目文件(更新)结束项目或阶段● 项目章程 ● 项目管理计划 ● 项目文件 ● 验收的可交付成果 ● 立项管理文件 ● 协议 ● 采购文档 ● 组织过程资产● 专家判断 ● 数据分析 ● 会议● 项目文件(更新) ● 最终产品、服务或成果 ● 项目最终报告 ● 组织过程资产(更新)
8.2.2裁剪考虑因素241
因为每个项目都是独特的，所以项目经理可能根据需要裁剪项目整合管理过程:
项目生命周期:本项目合适的项目生命周期?项目生命周期应包括哪些阶段?
开发生命周期:对特定产品、服务或成果而言，什么是合适的开发生命周期和开发方法?预测型或适应型方法是否适当?如果使用适应型方法，开发产品是该采用增量还是迭代的方式?混合型方法是否为最佳选择?
管理方法:考虑到组织文化和项目的复杂性，哪种管理过程最有效?
知识管理:在项目中如何管理知识以营造合作的工作氛围?
变更:在项目中如何管理变更?
治理:有哪些监控机构、委员会和其他干系人该参与项目治理?对项目状态报告的要求是什么?
经验教训:在项目期间及项目结束时，应收集哪些信息?历史信息和经验教训是否适用于未来的项目?
效益: 应该在何时以何种方式报告效益，是在项目结束时还是在每次迭代或阶段结束时?
8.2.3敏捷与适应方法241
在敏捷或适应型环境中，采用敏捷或适应型方法能够帮助项目经理将决策权下放，团队成员可以自行决定并控制具体产品的规划和交付，而项目经理则重点关注营造合作型的决策氛围，并确保团队有能力应对变更，促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。如果团队成员具备广泛的技能基础而不局限于某个狭窄的专业领域，那么这种合作型方法就会更加有效。
8.3制定项目章程242
制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用:
①明确项目与组织战略目标之间的直接联系;
②确立项目的正式地位;
③展示组织对项目的承诺。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义时开展。制定项目章程过程的数据流向如图8-1所示。
项目章程在项目执行和项目需求之间建立了联系。通过编制项目章程，来确认项目是否符合组织战略和日常运营的需要。项目章程不能当作合同，在执行外部项目时，通常需要用正式的合同来达成合作协议，项目章程用于建立组织内部的合作关系，确保正确交付合同内容。项目章程授权项目经理进行项目管理过程中的规划、执行和控制，同时还授权项目经理在项目活动中使用组织资源，因此，应在规划开始之前任命项目经理，项目经理越早确认并任命越好，最好在制定项目章程时就任命。项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制。通过这种合作，项目经理可以更好地了解项目的目的、目标和预期收益，以便更有效地分配项目资源。项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。
项目由项目以外的机构来启动，例如发起人、项目集或项目管理办公室(PMO)、项目组合治理委员会主席或其授权代表。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。
8.3.1输入242
立项管理文件
立项管理阶段经批准的结果或相关的立项管理文件是用于制定项目章程的依据。立项管理从业务视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。组织高层管理者通常使用立项管理文件作为决策依据。一般情况下立项管理包含商业需求和成本效益分析，论证项目的合理性并确定项目边界。立项管理一般由市场需求、 组织需要、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要等一个或多个因素引发。
项目章程包含来源于立项管理文件中的相关项目信息。由于立项管理文件不是项目文件,项目经理不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。虽然立项管理文件是在项目之前制定的，但需要定期审核。
协议
协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录(MOUs)、 服务水平协议(SLA)、 协议书、意向书、口头协议或其他书面协议。为外部客户做项目时，通常需要签订合同。
事业环境因素
能够影响制定项目章程过程的事业环境因素主要包括:
政府或行业标准(如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准);
法律法规要求和相关制约因素;
市场条件;
组织文化和氛围;
组织治理框架(通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协调，以实现组织的战略和目标);
干系人的期望和风险临界值等。
组织过程资产
能够影响制定项目章程过程的组织过程资产主要包括:
组织的标准政策、流程和程序;
项目组合、项目集和项目的治理框架(用于提供指导和制定决策的治理职能和过程);
监督和报告的方法;
模板(如项目章程模板);
历史信息与经验教训知识库( 如项目记录与文件、关于以往项目选择决策的结果及以往项目绩效的信息)等。
8.3.2工具与技术243
专家判断
专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的、关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。制定项目章程过程中，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见，涉及领域包括:
组织战略;
效益管理;
项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识;
持续时间和预算的估算;
风险识别等领域。
数据收集
可用于制定项目章程过程的数据收集技术主要包括:
头脑风暴:用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。头脑风暴由两个部分构成:创意产生和创意分析。制定项目章程时可通过头脑风暴向干系人、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。
焦点小组:召集干系人和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，比一对一访谈更有利于互动交流。
访谈:通过与干系人直接交谈，了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息。
人际关系与团队技能
制定项目章程需要的人际关系与团队技能主要包括:
冲突管理:有助于干系人就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。
引导:有效引导团队活动成功达成决定、解决方案或结论。引导者确保参与者有效参与、互相理解并考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得出的结论或结果，以及所达成的行动计划和协议随后得到合理执行。
会议管理:包括准备议程，确保邀请每个关键干系人代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。
会议
在制定项目章程过程中，与关键干系人举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息。
8.3.3输出244
项目章程
项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息:
①项目目的;
②可测量的项目目标和相关的成功标准;
③高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果;
④整体项目风险;
⑤总体里程碑进度计划;
⑥预先批准的财务资源;
⑦关键干系人名单;
⑧项目审批要求(例如，评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束);
⑨项目退出标准(例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段);
⑩委派的项目经理及其职责和职权;
⑪发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。
项目章程确保干系人在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。下面是一个项目章程的示例:
项目名称: CRM软件开发。
总体里程碑进度表: 2009年5月1日开工, 2009年11月5日结束。
项目经理:李某某;联系电话: xxxxxxxxxxx。
项目立项依据:公司业务经过多年的发展，公司已经拥有了大量优质客户和一大批潜在客户，为了稳定与发展公司的客户群，公司管理层决定开发一个CRM系统。
项目目标:以标准的客户关系管理理论为指导，结合公司的营销经验，在6个月时间里开发完成具备客户管理、市场管理、销售管理、服务管理、统计分析和Call Center六大功能的CRM客户管理软件。预算为6个月投入为50万人民币。
项目干系人:
i.赵某某:项目发起人和赞助人，负责监督项目;
ii.李某某:项目经理，负责计划、监控项目，对项目质量负责;
ii.钱某某:IT部门经理，负责为项目提供适当资源和培训;
iv.王某某:业务接口人，负责为项目提供业务需求。
签名:(以上所有干系人签名)
假设日志
假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
在项目启动之前进行可行性研究和论证时，即开始识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等项目活动的开展而生成。
8.4制订项目管理计划245
制订项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。本过程的主要作用:生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。制订项目管理计划过程的数据流向如图8-2所示。
项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会根据项目所在的应用领域和复杂程度的不同而不同。项目管理计划可以是概括或详细的，每个组成部分的详细程度取决于具体项目的要求。项目管理计划应基准化，即至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式的流程。但是一旦确定了基准，就只能通过提出变更请求、实施整体变更控制过程进行更新。在项目收尾之前，项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准。
8.4.1输入246
项目章程
项目团队把项目章程作为初始项目规划的起点。项目章程会根据其所包含的信息种类数量和项目的复杂程度和已知的信息的不同而不同。但项目章程中至少会包含项目的高层级信息，供项目管理计划的各个组成部分进一步细化。
其他知识领域规划过程的输出
创建项目管理计划需要整合诸多过程的输出。其他知识领域规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入。此外，对这些子计划和基准的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新。
事业环境因素
能够影响制订项目管理计划过程的事业环境因素主要包括:
政府或行业标准(如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准);
法律法规要求和相关制约因素;
垂直市场(如建筑)和专门领域(如环境、安全、风险或敏捷软件开发)的项目管理知识体系;
组织的结构、文化、管理实践和可持续性;
组织治理框架(通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协调，从而实现组织的战略和目标);
基础设施(如现有的设施和固定资产)等。
组织过程资产
能够影响制订项目管理计划过程的组织过程资产主要包括:
组织的标准政策、流程和程序;
项目管理计划模板;
变更控制程序，包括修改正式的组织标准、政策、计划、程序或项目文件，以及批准和确认变更所须遵循的步骤;
监督和报告方法、风险控制程序以及沟通要求;
以往类似项目的相关信息(如范围、成本、进度与绩效测量基准、项目日历、项目进度网络图和风险登记册);
历史信息和经验教训知识库等。
8.4.2工具与技术246
专家判断
制订项目管理计划过程中，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见，涉及的领域包括:
根据项目需要裁剪项目管理过程，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的主要输入和输出;
根据需要制订项目管理计划的附加组成部分;
确定过程所需的工具与技术;
编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节;
确定项目所需的资源与技能水平;
定义项目的配置管理级别;
确定哪些项目文件受制于正式的变更控制过程;
确定项目工作的优先级，确保把项目资源在合适的时间分配到合适工作。
数据收集
可用于制订项目管理计划过程的数据收集技术主要包括:
头脑风暴:制订项目管理计划时，经常以头脑风暴的形式来收集关于项目方法的创意和解决方案。参会者包括项目团队成员，其他主题专家和干系人也可以参与。
核对单:很多组织基于自身经验制定了标准化的核对单，或者采用所在行业的核对单。核对单可以指导项目经理制订计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需的全部信息。
焦点小组:召集干系人讨论项目管理方法以及项目管理计划各个组成部分的整合方式。
访谈:用于从干系人获取特定信息，制订项目管理计划、任何子计划或项目文件。
人际关系与团队技能
制订项目管理计划需要的人际关系与团队技能主要包括:
冲突管理:必要时可以通过冲突管理让具有差异性的干系人就项目管理计划的所有方面达成共识。
引导:引导者确保参与者有效参与、互相理解，并考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果。
会议管理:有必要采用会议管理来确保有效召开多次会议，以便制订、统一和商定项目管理计划。
会议
在制订项目管理计划中，可以通过会议讨论项目方法，确定为达成项目目标而采用的工作执行方式，以及明确项目执行过程中的监控方式。通常利用项目开工会议来明确项目规划阶段工作的完成并宣布开始项目执行阶段，目的是传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个干系人的角色和职责。开工会议召开时机取决于项目特征:
对于小型项目:通常由同一个团队开展项目规划和执行。这种情况下，由于执行团队参与了规划，项目在启动之后就会开工。
对于大型项目:通常由项目管理团队开展大部分规划工作。在初始规划工作完成、执行(开发)阶段开始时，项目团队其他成员才参与进来。这种情况下，开工会议将在项目执行阶段开始时召开。
对于多阶段项目:通常在每个阶段开始时都要召开一次开工会议。
8.4.3输出247
项目管理计划
项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有知识领域子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他组件信息，项目管理计划的组件取决于项目的具体需求。项目管理计划组件主要包括:
子管理计划:范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划。
基准:范围基准、进度基准和成本基准。
其他组件:项目管理计划过程生成的组件会因项目而异，但是通常包括:变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查。
下面是一个项目管理计划示例:
项目名称
京华网上花店系统。
项目背景
随着互联网技术的飞速发展，互联网已经走进于家万户，“京华”鲜花店为了突破时空限制，降低交易成本，节约客户订购、支付和配送的时间，方便客户购买，决定进入电子商务网。上鲜花销售市场，建立一个京华网上销售系统，利用互联网在线支付平台进行交易，实现网络营销与传统营销双通道同时运行的新型鲜花营销模式。
建设网上花店将取得以下几方面的收益:①网上销售带来量的增加。预计网站运营起半年内花店收入增长10%，一年半内销售收入增长50%。②网上销售带来的成本节约。预计鲜花销售成本可减少20% ~ 30%。③品牌增值带来的收益。网上商店的运作将扩大“京华”的知名度,提升“京华”品牌，最终使“京华”成为北京地区有影响力的鲜花网上销售企业。
项目范围管理计划(范围基准)
京华网上花店系统的总体目标是成为北京地区有影响力的鲜花网上销售企业，这一目标将分三个阶段实现。
项目的范围定为采用现有的各种网络技术，构建一个鲜花、礼品等商品多级查询、选择、订购的网上销售系统，为客户提供方便、快捷、安全的网上购物环境。
项目可交付成果包括一个网上购物商城，提供各类管理文档、开发技术文件、系统使用和用户手册，并对人员提供必要的培训。详细的可交付物说明参见WBS文档。
项目范围管理的方法为:
(1)范围说明书只有项目经理有权更新和发布。
(2)范围说明书是制定项目WBS的基础和依据。
(3)对项目范围说明书的更改或调整可能会引起合同变更，对此要慎重。
项目进度管理计划(进度基准)
项目建设周期约需要6个月。
项目成本管理计划(成本基准)
项目建设预计投入20万元，用于平台搭建、软硬件资源购买、技术支持及管理和人员的费用。成本预算方案见表8-3。
项目质量管理计划
项目开发过程中按照公司制定的CMMI三级标准过程来进行。在里程碑会议和周例会上按照公司的软件开发质量检查表、质量评审过程进行质量审查，提出改进措施并及时进行改进。详细的质量检查表、质量检查过程标准参见公司标准。
项目人力资源计划
金某某(项目经理)主要负责经营策略 与项目规划
蒋某某 主要负责网站开发
邓某 主要负责网站的制作和维护
程某某 主要负责市场调查和业务流程设计
项目沟通计划
利用BBS建立一个项目共享区，所有项目干系人都通过这个共享区进行交流与沟通。项目的进展情况通过项目例会和里程碑会议进行检查与收集。项目沟通计划可根据项目实际情况进行及时调整。
项目风险管理计划(风险登记册)
项目实施过程中可能遇到的风险及防范措施如下。
1)技术风险
(1)黑客攻击或者病毒入侵会导致网站死机或者不能访问，影响网上花店的运作。防范措施是加强病毒和入侵检测，设置好防火墙。
(2)设备硬件损坏导致网站不能访问或者数据丢失，使花店客户遭受损失。防范措施是做好数据备份以及硬件备份。
(3)开发方出现问题使开发进度缓慢导致实施进度无法跟上计划。防范措施:一是多方比较慎重选择合作方;二是签订规范合理合同，在出现纠纷时能通过法律途径保护本网站的正当权益。
2)经营风险
(1)网站宣传推广效果不好，网站访问量少。防范措施是推广网站时应根据企业的自身情况选定合适的搜索引擎注册，并且隔一段时间观察排名情况，总结出哪些搜索引擎能带来实际效果。注意跟进，积累数据，为了以后的业务开展积累经验，不断改进网站推广方式。还要注意引进结合网下的多种推广方式。
(2)由于目前企业计算机人才缺乏，对外包单位依赖较大，网站一旦出现问题只能由其解决。防范措施是加强员工两个方面的技术培训，一是要求电子商务员熟悉网站各模块的操作;二是要求网络管理员熟悉网站系统的管理以及网站应用系统的程序。
(3)若项目运营得比较成功，客户量增大，客户订单增长迅速，花店接纳客户能力(快速供货能力)会受到考验。防范措施是加强与供应商的合作与联系，提高双方的反应能力，避免出现订单积压、供货链断裂的现象。
3)管理风险
(1)由于业务流的改变，网上花店人员对新的销售流程不熟悉导致花店动作出现混乱。防范措施是加强对花店人员的业务培训，主要是网上业务流程的培训。
(2)由于有网上与网下两种销售方式，其中的协调可能会出现问题。防范措施是统一协调制定网上网下的营销方案，加强各部门对网上销售业务的培训，以及准备应急的方案。
4)市场风险
可能出现多家竞争对手，使竞争激烈，导致预期销售量减少。防范措施是加强对竞争对手的分析，及时调整经营策略。
项目采购计划
项目所需要的硬件和软件的采购计划如下。
(1)硬件选型方案所需设备如表8-4所示。
(2)正版软件系统费用见表8-5。
8.5指导与管理项目工作251
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。本过程需要在整个项目期间开展。指导与管理项目工作过程的数据流向如图8-3所示。
指导与管理项目工作会受项目所在应用领域的直接影响，其工作包括执行计划中预先规划好的活动，以完成项目可交付成果并达成既定目标。指导与管理项目工作需要分配可用资源并管理其有效使用，项目经理与项目管理团队一起实施已规划好的项目活动，并管理项目内的各种技术接口和组织接口。指导与管理项目工作还要求项目团队回顾所有项目变更的影响，并实施已批准的变更，包括纠正措施、预防措施和缺陷补救措施。
在项目执行过程中，工作绩效数据被收集并传达给相应的10大知识领域的控制过程做进一步分析，通过分析工作绩效数据，可以帮助项目团队获取关于可交付成果的完成情况以及与项目绩效相关的其他细节，工作绩效数据也用作监控过程组的输入，并可反馈输入到经验教训库，以改善未来工作的绩效。